双向融合的购并之道

双向融合的购并之道(发表日期：2004年01月01日)留人、扩散、漂移、沟通，形成1＋1大于2的企业文化。
Susan Hu 著对于太平洋软件（中国）有限公司的部分员工来说，2003年10月23日这一天，本该是一个或多或少有些失落的日子-他们所工作的HRM（人力资源管理系统）部门和BI（商务智能）部门被一家更大的公司，亚信科技（中国）有限公司以645万美元的现金方式和价值255万美元的股票正式收购了。
结果却收获了一份意外的惊喜-他们被请到了同一天举行的、亚信公司成立十周年的隆重庆典上。一踏入会场，亚信公司的全体员工就纷纷站了起来，热烈鼓掌，夹道欢迎，一直把他们迎到了特别套有红色座套的中央VIP席位上。随后，亚信公司的CEO兼总裁张醒生发表了热情的致辞："真诚地欢迎你们加入亚信的团队，和我们共同开创新的事业。"一股暖流顿时涌上心头，吹散了心中残留的一丝阴影。细微之处见真情-以上做法实质上体现了亚信公司真正平等对待被购并方员工的态度，是亚信经过前两次收购后变得成熟起来的表现。
杜绝失落心态 留心才能留人中国企业的购并中，很多人的心态还不成熟。被购并方往往有一种我们被卖了，我们被别人吃掉了，我们没救了的心态，人心惶惶，担心自己的前途不保。如果购并方不注意这种倾向，不采取相应措施，调整扭转被购并方这种心态，是很糟糕的事情。初付学费 在这方面，亚信曾付出过代价不菲的学费。1998年11月，亚信按照国际财务规范以500万美元现金、500万美元换股加上一部分股票期权购并了杭州德康公司，试图进入无线计费的新领域。结果却没有达到预期的目标，市场份额比购并前没有明显增加，在自身实力强大，竞争对手很弱小的有利局面下，竟然没有形成应该具备的优势。回头反思，现任亚信公司董事长的丁健还心存遗憾。他总结到，原因主要在于初次尝试购并，管理层缺乏经验，没有认识到文化合并的重要性，结果没能产生合力。首要问题是购并的战略目标不清晰。在购并之前，亚信公司的高层就没有想好，购并进德康的无线计费软件业务后，和现有的互联网集成业务之间到底是什么样的关系。直到购并完一年后还在不停地讨论，亚信到底应该成为一个什么样的公司，是一个互联网公司，还是一个软件公司。结果资源就很难往德康那边调配，计费软件变成了单打独斗的业务，根本没有办法增长。随之而来的是管理文化合并的力度不够。当时双方的文化有明显的差异。

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