薪酬与福利

薪酬与福利

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引例：XX公司薪酬的战略重构

XX（Bayer）公司的例子很好地说明了一个公司的战略目标和它的薪酬系统之间的重要关系，XX公司的经历和所采用的过程也表明了薪酬体系如何与公司的文化相匹配。

XX公司是XX集团的一个子公司，XX集团是一家以德国为基地的全球化学公司。XX公司是几年前通过兼并三家不同的公司组建而成的，这三家公司都有各自的市场、产品和文化——莫拜（Mobay）化工公司、迈尔斯（Miles）、爱格发（Agfa）。XX公司的执行经理人员都认为公司的薪酬体系是形成新公司文化的重要组成部分，而新公司文化则反映了新公司在战略计划过程中所形成的价值观和远景。三家公司一旦形成了一家新的公司，新的组织结构就形成。该结构的层级和层次很少，这样可以使XX的员工自由地在公司部门之间甚至国际间流动。

XX和当今的许多公司一样，对员工的具体工作进行付酬。但他们希望对员工在组织中能够扮演不同角色以及在工作之间进行流动的灵活性进行报酬。同时，XX的执行经理们还想建立一个能够与XX即将形成的主流文化和价值观紧密联系的简单的薪酬系统。

XX公司设立了一个由公司的福利副总裁领导的14位经理人员形成的工作团队，开始了薪酬系统的转型。该团队称为工作建议委员会，目标是提出建立一个与新公司更匹配的工作评估体系所需的过程。工作评估是确定工作（与其他工作相联系）内在价值的一系列过程，工作评估曾在三家公司的两家做过，使用了传统的评分体系，另外一家从没有进行过正式的工作评估体系。

委员会首先找出当前评估系统的优点和缺点，老系统的许多方面效果还是很好的，特别是经理人员和员工都参与到工作评估的评分工程中。但委员会也指出现在的评分因素和范围太任务化了，没有反映新组织文化所强调的灵活性。而且，还必须更多地考虑员工的能力，而不仅仅是他们的工作和预算责任。

通过一家大咨询公司一段时间的帮助，以及一系列的会议，委员会决定重新设计公司的工作评估体系，并集中注意力于员工的工作价值能力。新的工作价值包括：

• 成功HR的12个关键原则
• 优秀基层干部管理特训
• 销售管理手册
• 企业价值评价体系的建立
• 公司理财中的业绩与报酬问题
• 提升经理人技能
• 营销管理与分析
• 部门职能及职位说明书
• 信息系统支持企业的计划与控制
• 企业价值评价体系的建立
• 成功HR的12个关键原则